Karta zasad działania organizacji pozarządowych (Kliknij) bezpośrednio do kwestii rzecznictwa odwołuje się jedynie w zasadzie legalizmu. Wskazując, że w kwestii prawa mają organizacje obowiązek wpływać „w ramach demokratycznych procedur na jego doskonalenie. Organizacje biorące udział w procesie stanowienia prawa muszą jasno określić, w jakim charakterze występują – jako rzecznicy interesu społecznego, w imieniu konkretnych grup zagrożonych wykluczeniem, czy też w imię innych interesów”. Oczywiście wszystkie inne zasady też w rzecznictwie obowiązują, ale dziś tylko w tej jednej sprawie. Jak ją rozumieć w kontekście szerokiego rozumienia rzecznictwa, które zakłada co najmniej trzy ważne zadania: baczne obserwowanie rzeczywistości, tworzenie wizji idealnego porządku i podejmowanie bezpośrednich interwencji.
Po pierwsze, jak jest?
Monitoring mówi nam jak jest. Tak oto, jeśli z góry wiemy jak jest, to monitoring jest zbędny. Jest więc znakiem zapytania i niepewnością. Diagnoza jest niezbędna dla dobrego rozwiązania problemu, cóż gdy my zazwyczaj nie tylko doskonale znamy problem (ze swojego punktu widzenia), a nawet z góry znamy już najlepsze rozwiązania. Diagnoza to ma być tylko jeszcze jeden dowód, że mamy rację. We wnioskach, wielu z nas, pisze ją na końcu, podpierając się jakimi bądź danymi.
A przecież, to, że do tej pory nie rozwiązano stojącego przed nami problemu, oznacza, że dotychczasowe doświadczenie źle podpowiadało poprzednikom. Nie dotarli do rzeczywistych przyczyn, nie do końca poznali mechanizmy rządzące tymi procesami. Oto najczęściej to my (i nasze myślenie) jesteśmy nie tyle rozwiązaniem co częścią problemu. Wyważamy otwarte drzwi, powtarzamy błędy poprzedników. Monitoring jest konieczny, by zrozumieć i móc zacząć szukać propozycji rozwiązań. Oczywiście system grantowy często uniemożliwia takie podejście, no chyba, że my, jak to jest w teorii, monitoring przeprowadziliśmy jeszcze przed ogłoszeniem konkursu i przypadkowo wpisaliśmy się nim w cele zawarte w ogłoszeniu.
Po drugie, jak być powinno?
Nie wystarczy jednak wiedzieć jak jest. Do zmiany, obok rzetelnej diagnozy, potrzebny jest nam cel. Wizja tego do czego dążymy. Wyobraźcie sobie, że już wiemy, że zabłądziliśmy w nieznanym mieście. Zebraliśmy dane gdzie się znajdujemy. To pierwszy krok do sukcesu. Drugi to wiedzieć, gdzie chcecie dojść. Na lotnisko, do hotelu, do najbliższego baru? Jeżeli działacie społecznie to w zasadzie musicie mieć jakiś drogowskaz. Oczywiście można po prostu pomagać każdej napotkanej osobie – jak powiedzmy św. Franciszek – ale… Działanie dla działania, to też jest wybór pewnego celu. Uznanie, ze to nie my powinniśmy decydować, ale.. powiedzmy los.
Oczywiście myślenie o tym jak być powinno jest sztuką oderwania się od ograniczających uwarunkowań. Jeżeli z góry wiemy, że „i tak się nie uda” to pewnie się nie uda. Aby znaleźć nowe rozwiązanie trzeba szukać w pomysłach niekonwencjonalnych („niemożliwych”). Inspirować się przykładami z zupełnie innych dziedzin, innych systemów prawnych, a przede wszystkim, trzeba odejść od własnego, wąskiego spojrzenia na problem.
Po trzecie, jak być może?
Dopiero jak wiemy jak jest i jak być powinno możemy brać się do interweniowania i zastanawiania się co w obecnych okolicznościach, przy naszych zasobach i naszych celach jest do osiągnięcia. I, co najważniejsze, jak to robić. I tu okazuje się, jak często Ci, którzy „wiedzą jak jest” nie potrafią planować zmiany. Potrafią się dobrze dostosować, znaleźć boczną furtkę, „obejść zabezpieczenia”. Z kolei ci co mają wizję i stworzyli idealny system bardzo trudno poddają się presji rzeczywistości. Dla nich „wszystko albo nic” oznacza często właśnie nic.
Dlatego tak ważni są Ci, którzy prowadzą praktyczne rzecznictwo. Jednak tylko pod warunkiem, że mają wiedzę o tym, co naprawdę jest, i wizje tego, co być powinno. Wtedy dopiero – tak uzbrojeni – mogą być skuteczni. Nie osiągną ideału, ale też nie pozwolą by wszystko zostało po staremu. Inaczej robią zmianę dla samej zmiany. Uparcie mieszają nieposłodzoną herbatę. Potwierdzają tezę, że czasem trzeba wiele zmienić, by wszystko zostało po staremu.
Dlaczego nie mieszać porządków?
Wydaje się czasami, że organizacje pozarządowe to takie omnibusy, które muszą znać się na wszystkim i umieć wszystko. Co więcej, w przekonaniu o swojej misji zbyt często dajemy się wepchnąć w tę ślepą uliczkę. Pół biedy jeszcze, gdy potrafimy „zmieniać kapelusze” i odpowiednio do sytuacji odgrywać odpowiednie rolę. Ale biada gdy nam się to wszystko pomiesza. Wtedy przestajemy odróżniać co jest dobre a co złe. Występujemy w imieniu tych, których nie pytamy o zgodę, zasłaniamy się dobrem wspólnym walcząc o partykularne interesy, pomijamy niewygodne fakty i chwalimy się tym, co nie zawsze jest chwalebne. Gramy w gry bez reguł, gdzie wygrywa się nie racją a siłą. I nawet gdy osiągamy, wydawałoby się, sukcesy to w istocie składamy rację na ołtarzu interesu, misję na ołtarzu skuteczności, a efektywność na ołtarzu popularności.
Typy organizacji
Czy w jednej organizacji może działać zasada „trzy w jednym”. Teoretycznie tak. Jednak przy chęci osiągnięcia trzech różnych efektów (zdobycia wiedzy, realizacji wizji i osiągniecia wymiernych efektów) będziemy w ciągłym napięciu, co wybrać, kosztem czego. W doraźnym działaniu często trzeba przymykać oko i na fakty, i na ideały. Tak więc organizacja rzecznicza często będzie skłonna przemilczać czy umniejszać pewne fakty i nie formułować zbyt dalekich, niezrozumiałych dla innych planów. Z kolei ci od monitoringu czy od działań w formule „think tank” – jak już się rzekło – często bieżące rzecznictwo uznają za mniej ważne, od metodologicznej poprawności. A potrzebujemy wszystkich trzech typów organizacji. Powinny dobrze, „profesjonalnie” i odpowiedzialnie robić to, co chcą robić. Tak, jak w organizacjach usługowych proces rzeczniczy może zostać podporządkowany interesom samej organizacji, a nie tym, którym organizacja pomaga, tak w organizacjach rzeczniczych może zachodzić konflikt interesów pomiędzy różnymi celami. Ale o konflikcie interesów mówi inny punkt Karty Zasad.